1、由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
2、首先，职能型管控，作为基础架构，强调的是部门的专业分工与高效执行。每个部门负责其特定的职能，如设计、工程等，权力与责任明确，但可能会因为过度集权而影响灵活性。
3、组织架构是一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。不同的行业，不同的规模会有不同的组织架构，不能从一而论。转载以下不同组织结构的特点说明。供参考。
与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。
确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
√在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。
1、人力资源管理在这样的管控体系中扮演着关键角色，通过权力线与责任线的清晰划分，以及横向的沟通协作，HR成为了战略实施的有力推手。正如深化人力资源战略，HR不仅构建了适应组织需求的架构，还致力于培养通才，以支持公司战略的长期发展。
2、在人力资源集团的管控中，其应用架构着重于集团总部在人力资源管理中的核心作用，如统一组织、岗位和人员体系的管理。该架构强调信息的集中化，以发挥业务协同的优势，并提升总部在战略决策中的智能决策能力，优化人力资源管理水平和信息利用深度。
3、一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于高科技制造、地产、零售，业务关联度低，采用了战略管控模式。
4、模式选择影响因素：包括集团规模、业务复杂性等治理与管控的综合框架：结合治理结构、管控边界和组织定位设计准则的实际应用：确保流程与架构的顺畅与高效以上内容展示了如何通过平衡计分卡、战略地图和绩效考核，以及合理的管控模式设计，来实现企业流程与组织架构的有效整合与优化。
5、集团管控模式与组织架构集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构（如总分架构）。
资产总额10395亿元。航天动力技术研究院【四院-西安】航天动力技术研究院（中国航天科技集团有限公司第四研究院）成立于1962年7月1日，隶属于中国航天科技集团有限公司，是立足于固体火箭发动机研究、设计、生产和试验的固体火箭发动机专业研究院。
问题四：公司体系是什么20分公司体系是指为保证企业正常经营运行所建立的组织架构、管理流程、岗位设置、职责权限等一系列相互联系的事物而构成的整体。
因此，在银行准备更换核心银行系统之前，必须从银行长远战略的角度，对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。企业架构（EA）是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可操作性。
定义：一个软件随着功能越来越多，整个软件系统逐渐碎片化，如果不采取有效措施，软件系统就会越来越无序，最终无法维护和扩展。所以说软件在一段时间的生长后，就需要及时干预，避免越来越无序，架构的本质就是对软件系统进行有序化重构，使软件系统不断进化。
IT应该只负责HowtoDo的问题。改变架构，应该先从人改变；企业的变革，应该先从组织变革做起。当数据成为核心资产，企业应该设立专业责数据架构和管理的跨项目的专业数据资产管理实体化，或是虚拟的组织，不断完善数据架构，提升企业在数据规划、设计、开发和交付的质量，将IT系统建设生命周期从头到尾管理起来。
负责组织、管理和开展信息化相关培训，管理公司信息化硬件和软件资产管理。根据公司战略发展需要，负责拟定、修订及实施公司人力资源规划、劳动人事、薪酬福利、绩效考核、教育培训、专业技术职务等方面的管理制度。十负责拟定公司组织架构、部门职责、岗位设置及人员编制方案。
