1、所以，如果想转型成为管理会计、想胜任这份工作的话，那必须的要培养自己对数据分析的能力，之前的财务会计比较注重的是数据正确且准确即可，而管理会计则更加注重这些对这些数据进行分析后得出的结论，可以为企业增添实质性的决策建议，从而为企业创造出更好的价值和利润。
2、因此，要想向管理会计转型，首先就要提高自己的数据分析能力，关于这点，大家可以通过报考中级管理会计师考试，学习当中的专业课程知识，来进一步提高数据分析能力。
3、首先要转变思想观念。有的企业的领导认识不到会计人员对企业的管理作用，也就不会让财务人员参与企业的管理，参与经营决策，这种状况必然不但会打消会计人员的积极性，也会阻碍会计管理职能的有效发挥，进一步来说阻碍了企业的发展。其次，会计人员自身也要传统的思想观念。
4、其实，财务会计相当于外部会计，而管理会计相当于内部会计。实现财务会计向管理会计转型，首先你要学会做一个内部会计。管理会计相当于为企业的经营管理提供决策的角色，重心就是挖掘一切相关信息。为企业经营管理战略提供支持，帮助老板做出正确决策。
5、进入流程从财务部门转向市场部门，其难度绝不亚于一次转行，这正是从一个普通财务人员成长为管理型会计人的最典型案例。在企业，尤其是发展到一定规模和程度的国有企业中，业务都非常庞杂，需要后台强有力的支撑。在这种背景下，往往企业内的账下审批流程都非常普遍和繁杂。
6、加强专业管理会计人才培训，全面提高会计人员综合素养人力资源是任何组织和机构最重要的资源，因此，在推动财务会计向管理会计转变的过程中，我们要充分发挥人力资源的作用。正如上文所分析的，当前企业的财务工作者普遍存在着综合素养不高，也即缺乏相应的企业管理知识的问题。
1、借助于IT手段固化了流程、规则等，实现资源的“需求、使用、评价”透明化管理，进而实现了“流程横向贯穿、信息纵向穿透”，提升了资源配置效率。针对一级平台和平面化，我们需要借助于IT手段，实现资源的“需求、使用、评价”透明化管理，进而实现了“流程横向贯穿、信息纵向穿透”，提升了资源配置效率。
2、构建“三权分立”组织模式：制定业务运行和控制规则；按照授权进行决策；按照既定的业务规则进行业务处理；审查执行层面是否依据规则在执行；审查决策层是否依据授权进行决策和规则制定；评价业务执行质量和绩效；围绕业务全过程贯彻决策流程化、监管流程化、执行流程化；资源供给方式由“被动分配”转向“主动提供”。
3、比如现在推销的ERP系统，对于大一点的公司，如果没有公司管理系统的话，想让财务人员随时知道，各个部门，各个材料，各个仓库的数据，这是完全不可能的。
确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
做好企业内部控制管理，要完善企业风险评估与预警系统；建立良好的信息沟通系统；建立健全内部控制制度的监督与评价机制；还要提高企业员工素质，强化内部控制制度等等。
1、学习管理会计前要先明白成本会计与管理会计是不分的。管理会计的基础就会成本会计，只有在理解成本会计的基础上，才能理解管理会计。
2、在这种系统化的背景下，企业对管理型会计人才一个很大的需求方向就在于要对系统具有透视和辨别的能力，即不仅能够运用系统，还要能够在一定程度上实现对系统的管理，将系统管理变成财务制度的层层穿透、环环贯通。
3、如何做好管理会计工作做好管理会计的工作，需要具备哪些基本条件呢？精通财务知识。这一项是必不可少的，不是懂得与了解，还是需要精通。能熟练运用财务信息去提供相决策需要的数据支撑。并不仅仅局限于决策。对信息化的必要撑握。
加强全面预算管理的方法一：（一）全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理；应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。
通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
将各预算责任单位按控制内容不同分类。（2）固定预算、弹性预算、零基预算相结合。（3）目标的制定要服务于企业战略意图。加强全面预算的执行和控制环节完善全面预算各项制度和管理程序。建立严格有效的逐级分析制度。
如何加强预算管理一：战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
与其他所有工具一样，必须有正确的使用工具的观念，并采用正确的使用方法，工具的效力才能有效发挥。预算管理的推进，还有赖于更多的思考、探索。如何做好预算管控篇1严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。
企业实施全面预算管理的方法：首先确立全面预算管理的重要地位企业最高管理者要认识到预算管理的重要性，亲自参与组织和指挥，在企业中全额、全员、全过程、全方位的展开，营造一个有利于预算管理的环境。各部门要密切配合，分清各种经济行为的轻重缓急安排经营活动，按权限进行预算的授权、审批、执行。
