1、集团管控包括以下几种模式：直线职能制管控模式直线职能制管控模式是一种典型的集团型企业管控方法。在直线职能制下，集团总部设立各职能部门，并直接对下属企业或部门进行直接管理。这种模式强调专业化和标准化，通过发挥集团总部的专业职能优势，确保整个集团的运营效率和一致性。
2、集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。（一）运营控制型1．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。
3、操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。
4、根据集团总部集权与分权的程度，我们可以将其划分为三种核心模式：财务管控、战略管控和运营管控，每一种都有其独特的管理特点与价值。让我们逐一解析这些模式的差异，以理解它们在实际运营中的作用。财务管控型：这种模式下，集团总部扮演着核心的资本运营角色。
5、战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。
6、集团管控模式的三种类型集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
1、③财务管理基本业务程序制度。包括制定本行业的财务核算管理办法，负债的审批、登记、归还、计息的处理办法，应收账款的登记、核对、清理、保管制度，投资方案、投资项目的可行性分析程序、立项审批、管理考核制度，成本费用计算与分摊办法，费用开支审批程序等。制定财务制度时应遵循一定的原则。
2、要进行有效的内部控制以及内部考评，必须正确合理地构建企业财务内部控制体系，按照公司治理结构中权责关系及内部财务与会计控制目标的内容进行分层设计，并与内部考评结合起来，分层次、分步骤实施，才能实现企业内部财务控制、完善内部控制体系，最终达到加强财务管理、提高经济效益的目的。
3、强化财务预算管理。各级检察院要扩大事业性支出的比重，相对减少用于管理等方面的消耗性开支。对消耗性支出，应认真分析研究其开支的必要性，规定最高消耗限额和加强各种消耗性支出的控制，使费用预算能够切实有效地执行。发挥财务管理的核算与监督作用。
4、二是按照有利于各级工会履行维护职能的要求，切实管好用好资金，充分发挥财务的职能作用。三是要严格执行工会财务制度。做到热情服务，费用节俭等。如在管理过程中切实加强与单位财务、人力资源部门的联系，确保工会经费正确使用。
5、三是能够进一步促进各部门负其责，相互配合，加强管理，不断提高财务工作质量和工作效率。（三）窗口部门和财务管理部门各负其责任。窗口部门对经办的财务收支上的真实性，办理事项的必要性、可行性、政策合规性负责。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
《集团财务管控》在分析财务管控现状的基础上，详细介绍集团财务管控体系的建立和实施。从框架设计、财务管控方法运用、绩效评价以及财务风险预警与控制几方面进行论述，并提供了集团财务管控的实际案例作为参考。
总结来说，集团财务管控是企业战略实施的有力保障，它关乎资金的有效运用，经营流程的有序管理，以及资源的优化配置。一个强大的财务管控体系，就像企业的神经系统，确保了企业的健康运营和发展，为企业在日益激烈的市场竞争中占据优势提供了坚实的基础。
在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
1、严格会计核算，统一编制基础。统一决算填报口径，提高决算编制人员业务熟悉程度，确保决算工作精细化、科学化。加强审核，提高数据质量。将计算机和人工相结合，对数据的准确性和规范性进行审核，提高决算编制质量。资金管理精益化精益筹资管理：降低筹集成本、多元筹资渠道、合理筹资结构。
2、坚持立足实际、不盲目求变的思维。精益管理工作的前提是结合实际不另搞一套。开展精益管理工作，特别强调与实际工作的结合，不能盲目求变。坚持修炼内功、自我提升的思维。财务工作因其工作性质决定其很难像业务工作那样有看得见、叫得响、立竿见影的工作成效。
3、对精益财务管理的思考消除浪费，提高工作效率，创造价值是企业精益管理的核心。精益财务管理的基本目标是，在进行财务管理活动中，消除和减少无价值的活动，减少资源浪费和提高财务工作效率。
建立完善的财务制度，包括账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金管理制度等。只有把工作流程化，才能够保障整体财务工作的有序运作，降低经营风险的概率。建立一套科学的工作考核制度，提高工作效率。
降低企业生产成本。盘活企业闲置资金，保持现金最佳持有量，并适当进行短期投资，提高资金使用效率和回报率。此外，科学估计存货最佳订货量，减少存货占用资金成本。收集有效数据，为企业生产经营提供决策信息。收集到对生产经营、财务预测、内部管理有益的数据，为企业制定整体经营决策提供依据。
建立有效的沟通机制：管理会计和财务会计之间的有效沟通对于企业的财务管理至关重要。管理者可以建立定期的会议和报告制度，促进管理会计和财务会计之间的信息共享和沟通。管理会计可以向财务会计提供关于成本控制、预算执行等方面的信息，财务会计则可以向管理会计提供关于财务报表、资金状况等方面的信息。
管理财务的方法为：良好的法人治理结构。企业法人治理结构，又被称为公司治理结构，是指在所有权与经营权分离的条件下，所有者基于约束和制衡经营者，防止其滥用职权，引导经营者围绕所有者利益最大化目标开展经营活动的需要，精心构建的一系列委托代理制度、企业领导制度以及设立的一整套组织机构。
预算进入预算管控表后，可以进行预算管控，企业可以根据设置的预算检查/冻结/解冻/执行节点来进行对应的预算管控和扣减，做到事前管控、事中冻结、事后解冻、消费扣减全流程闭环管控。
通过强大的跨表关联功能，企业可以轻松关联预算与业务单据明细，如预算调整、借还款等，实现即时查找和管理。而数字化业务流程定制，如预算调整审批流程，实现了自动化审批和信息同步，提升了业务处理效率。最后，速融云的智能多维度报表分析系统，能实时生成详细的财务报告，满足不同角色和部门的数据需求。
加强财务预算管理的方法是建立一套科学、合理的财务预算指标及定额标准，在制定财务预算标准时，要考虑历史水平、企业内部平均水平和先近水平。财务预算的执行必须真正做到事前控制，并有相应的激励制度。
首先，企业管理人员应该搞清楚企业的当前状况和未来发展规划，包括企业的规模、经营范围、资金等，以便制定准确的预算。其次，企业管理人员应该根据企业的发展规划，分析企业在未来一段时间内的财务需求，如投资、资金等，以便制定准确的预算。
