1、案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以“八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。矩阵制组织第一步：组织诊断。
2、组织设计的多样性犹如一幅色彩斑斓的拼图，从简单结构（权力集中，反应迅速但风险较高）到官僚结构（高效标准化，但可能滋生僵化），再到矩阵结构（兼顾职能与产品，平衡复杂挑战），以及创新的虚拟组织（灵活性强，但角色模糊）和无边界组织（决策扁平化，但协作沟通需要智慧）。
3、人力资源部：“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。
4、组织架构很多是针对防范风险来设计。比如利用公司的类型，降低公司运营风险。比如个体工商户是承担无限连带责任，有限责任公司是承担有限责任。那么在设计组织架构的时候，公司会把风险分散，会成立不同类型的公司，将业务拆分开进行经营。毕竟所有的鸡蛋不能放在一个篮子里面。
5、它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
1、模式简介：财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
2、集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。（一）运营控制型1．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。
3、根据集团总部集权与分权的程度，我们可以将其划分为三种核心模式：财务管控、战略管控和运营管控，每一种都有其独特的管理特点与价值。让我们逐一解析这些模式的差异，以理解它们在实际运营中的作用。财务管控型：这种模式下，集团总部扮演着核心的资本运营角色。
4、【答案】：（1）财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。（2）战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。
5、集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
1、法律分析：财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
2、问题二：财务管理主要包括的内容有哪些财务管理指组织企业资金运动、处理企业各方面财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。在不同的企业，财务管理的运作范围不尽相同，主要包括财务预测、财务计划、筹集资金和有效运用资金等。
3、一）财务管理的定义，财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理活动。
4、财务管理（FinancialManagement）是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
1、确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
2、加大内审力度，有专门的审计部，每年每个分公司至少要审计一次（5）严格管理，对违规一定要不手软此此，科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。
3、三分法的主要问题在于将管控脸谱化了，简单用管控模式来代替管控体系的设计。各个子模块和运行体系缺少整体性设计。将集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
4、对于分子公司的市场部门，也就是说销售这个市场端来说的话管理的管控。除去部门经理以外，再上一个级别就是总经理，而总经理的再上一个级别，就是集团总公司很多大方向的政策变化制度的运行。比如说绩效的考核是最适用于分子公司市场端的业务员，因为这队员工作在一线的人来说的话。
5、统一的企业文化管控；统一的制度体系管理；统一的招聘和薪酬制度（标准可能不同）；分子公司高层，能力强的可以涉及到中层以上的任命和考核；分子公司的业绩管理；分子公司高层的离职管理审计；分子公司的人员异地调动管理；分子公司的薪酬总额以及涨幅的管控。
