1、首先，是清理账务和报表。从记账开始，先做好最基础的，然后再逐步向更高层级推进。第一步，一定要首先对记账、统计和核算这样最基础的工作进行梳理，确保这些基础工作都有条不紊地进行，确保最基础的数据能够准确、完整，有了这些，才能再谈其他。
2、只有了解了业务的规律，才能做到未雨绸缪，做好各项基础工作，财务核算体系的建立，财务预算的编制，都要考虑业务规律。
3、其次，谈谈这样的工作好不好。这个问题因人而异，财务经理都是从基本业务开始做起的，更多的是经验的积累与职业素养及操守，该怎么做，如何去做都是定位在职业道德基础上，注重细节，不断钻研业务，培养职业敏感性，来分析、把握企业的真实财务状况，提供给经营者真实可靠信息的。
1、中国机械工业集团公司总裁任洪斌赞赏该系列的实用性，他认为集团管控并非简单的管或控，而是一种系统的管理思维。仁达方略集团管控系列通过实例，深入讲解了如何运用战略导向设计组织架构，如何通过财务管控避免财务混乱，以及如何塑造集团品牌形象。
2、集团财务管控：价值所在与深远影响财务管理在企业运营中起着基石般的作用，它关乎集团战略的实施和成功与否。一个高效健全的集团财务管控体系，不仅能显著提升企业的经济效益，还对企业整体运营有着深远的意义和价值。首先，资金管理的集约化是其核心优势。
3、集团公司财务管控是指集团总公司为了对其子公司的财务进行管理和控制所采取的一种财务手段。通过财务管控可以使子公司更好的发挥集体公司的规模和优势进而资源得到了充分合理地利用，提高了集团公司在社会中的市场竞争力，实现了企业规模和经济效益的同比增长。
4、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。
建立有效的绩效管理体系，“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。
设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。
做好关键点把控，新员工或者新设备以及最容易犯错的地方。11了解公司发展动态，主动去学习。
在中国经营的企业必须在廉价劳工以外寻找其他竞争优势，尤其是有迹象显示中国员工工资水平正在上升。这些投下巨额资金的企业为了取得利润，一定要改善工厂的使用率，制造种类更多、更切合顾客需要的产品，同时要提高产品的质量。而想要达到以上目标，最佳办法就是推行精益生产。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。
经营型的管控，管理流程、战略规划、财务管理及运营流程等都要管起来；战略管控的核心是投资决策的流程，产业整合的进退等，一直到经营计划的评审和考核、业务单元的领导考核、战略选择等；而财务型的管控主要通过董事会来起到作用。
深化国有企业改革不能仅限于国有资产管理机制的优化，也不能期待企业自身管理的单一变革，而是需要在两者之间寻求创新与突破。
结论已经明确：中国化工集团是一家中央企业。它在国务院的批准下，由原化工部直属企业的部分进行了重组，新成立了这个大型国有企业。中国化工集团有限公司的管理归属于国务院国资委，它不仅位列世界500强，而且是中国最大的基础化学品制造商，业务涵盖化工、基础化学品以及石油加工等领域。
