1、财务管理是企业集团内部管控中的重要组成部分，为了增强企业的核心竞争力，拓展企业的市场占有率，增强企业的利润率，企业集团必须在现有的条件下探索出一套真正适合企业集团发展的财务管理模式。
2、这些改变要么促使财务部门获得更高的管理职权，如长虹的“财务共享系统”使企业财务部门向高端化转型，成为企业运营的中心枢纽部门；要么促使企业重新规划财务框架，例如海尔集团为了创新“人单合一的预算管理模式”，提高了一线员工对预案财务化的责权利，彻底改变了企业领导与普通员工之间的管理关系。
3、论文深入探讨了财务危机预警的重要性，提出通过建立财务统计分析制度，如Z记分模型，来识别和控制财务风险，确保企业稳健发展。同时，强调了企业主与财务分离，以及成本管理的现代化，以提升企业的运营效率。
财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。
实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。
集团化企业财务管理的原则合法性原则由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照公司法运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。
充分利用计算机和互联网技术为代表的信息革命成果，建立集团化、网络化、一体化的财务管理信息系统，辅助支持决策系统。以财务管理为中心进行信息系统规划企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。
1、集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分，在行政审批过程中相关手续不够全面，这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参与资格，正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情况一般都未进行有效管理控制，工程相关科室和财务管理科室交流不充分。
2、优化纳税筹划：企业应合理规划税务筹划，通过合法的税收规划方式，减轻税负负担，提高经济效益和竞争力。强化会计信息化管理：企业应加强会计信息化管理，包括数据采集、处理、存储和传输等方面，建立完善的信息安全保障机制，确保会计信息的完整性和保密性。
3、我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。
4、第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。
5、财务内部控制制度不健全财务管控的良性管理主要要建立并有效地贯彻内部控制制度，只有建立财务预算、财务决算、内部审计、业绩考评等一系列的有机体制，才能保证财务管控得到高效有序的运行，才能确保集团能很好开展工作，实现利益最大化。
对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。建立健全集团的各项管理制度，确保各项业务操作有章可循，降低随意性。内部审计是确保集团管控有效性的重要手段。
战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。
√在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。
综合学界的研究成果和企业集团模式选择的实践经验，集团管控模式的选择应考虑如下因素：（一）集团总部或母公司的管控目标集团管控目标可以简单分为母公司价值最大化和子公司价值最大化，如强调前者，则应倾向于集权，如强调后者，则应倾向于分权。
通国信息化手段，实现管控的数据化运营；（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。
对控股公司采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理。发展相对成熟的，采用战略导向的管控模式。对与主业密切相关的全资子公司或有业务需要的，应采用偏操作导向的管控模式。集团总部主要权责确定集团总部主要权责是指管理主线贯穿总部、下属公司两个层次。
